¿Cómo es tu estrategia de Negociación?

 

Cuando asesoramos a nuestros clientes en las negociaciones, a menudo les preguntamos cómo pretenden formular una estrategia de negociación. La mayoría responde que necesitan llevar a cabo alguna planificación antes de interactuar con sus contrapartes, por ejemplo, identificando la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) o investigando los intereses clave de la otra parte. Pero más allá de eso, se sienten limitados en qué tanto más pueden prepararse. Lo que escuchamos más a menudo es “Dependerá de lo que haga la otra parte”.

Lo anterior hace sentido. Para la mayoría de las negociaciones de rutina, un enfoque reactivo es suficiente. Cuando los riesgos (lo que está en juego) es bajo, los negociadores más hábiles pueden revirar con relativa facilidad de una táctica a otra a medida que la otra parte lo hace, y a menudo eso es suficiente para garantizar que el acuerdo final capture el máximo valor para ambas partes.

Pero de vez en cuando los negociadores se encuentran en negociaciones complejas con apuestas más altas. En esas situaciones, se requiere un enfoque mucho más robusto. Al igual que los líderes empresariales, políticos y militares, los negociadores necesitan un marco estratégico de referencia que ilumine las decisiones clave que deben tomar para lograr sus objetivos finales.

En los 30 años que hemos dedicado como asesores a cientos de negociaciones, que van desde acuerdos para resolver conflictos armados hasta acuerdos comerciales multimillonarios, hemos tomado nota de lo que hace que las estrategias de negociación sean efectivas. Los negociadores deben empezar a desarrollarlas mucho antes del inicio de las conversaciones, pero el proceso es dinámico e iterativo y debe continuar hasta que se firme el acuerdo final, y en algunos casos más allá. Con estrategias bien pensadas, los negociadores pueden reprimir el impulso de reaccionar ante las contrapartes o de tomar medidas preventivas que se basen en temores sobre las intenciones de la otra parte. Podrán prepararse para lo peor, pero no desencadenarlo, e identificar las acciones más propensas a tener un impacto significativo en los resultados del acuerdo.

 

Principios estratégicos que los negociadores deben aplicar en una negociación compleja

Reconsiderar quiénes son las contrapartes

La gente tiende a buscar acuerdos con las partes obvias. Si somos vendedores, buscamos un comprador; si somos prestatarios, buscamos un prestamista. Pero a menudo pasamos por alto muchos otros en el ecosistema que rodea la negociación: nuestros competidores, proveedores y clientes, y sus competidores, proveedores y clientes. Necesitamos un enfoque que abarque a todas las partes posibles y nos ayude a cumplir nuestros objetivos.

Para idear uno, los negociadores deben responderse a las siguientes preguntas:

¿Qué resultados de negocio buscamos a través de esta negociación?

¿A quién le importan esos resultados?

¿Quién puede hacer algo para lograr esos resultados?

¿Cómo podemos comprometernos, directa o indirectamente, con las partes que comparten parte de nuestro interés en lograr esos resultados?

Un ejemplo de esto es cómo el dueño de patentes clave necesarias para reproducir películas y música en DVD quería impedir que los fabricantes de bajo costo en China infringieran su propiedad intelectual (y compitieran injustamente con sus socios debidamente autorizados y con licencias). Inicialmente, trató de negociar con esos fabricantes, pero en la mayoría de los casos simplemente fue ignorado.

Incluso cuando los fabricantes chinos fueron impugnados con éxito y sometidos a un proceso legal, estos simplemente cerraron su negocio y luego reabrieron bajo un nombre diferente.

Trabajando de atrás para adelante, desde el resultado deseado (detener las ventas de productos ilegales en mercados de importancia considerable), el titular de la patente se dio cuenta de que, aunque no podía disuadir a los fabricantes de fabricar reproductores de DVD sin licencia, podía persuadir a los grandes importadores y distribuidores para que dejaran de comprar y vender esos productos. Al ayudar a los importadores y distribuidores a reconocer las infracciones y los problemas de propiedad intelectual en este negocio, el titular de la patente consiguió tenerlos de su mismo lado, lo que de otro modo, hubiera sido una negociación cuesta arriba con los fabricantes no autorizados.

Hacer un mejor análisis de las contrapartes

En las negociaciones donde lo que está en juego es de alta importancia, los negociadores tienden a hablar sobre cuánto poder y cuánta palanca pueden hacer sobre la otra parte, lo que la otra parte aceptará o no, y cómo influir en su comportamiento. Aunque conviene ver a las contrapartes como si fueran una entidad monolítica, esa actitud conduce por lo regular a errores de análisis y estratégicos. (En el ámbito de la diplomacia internacional, los negociadores han estado por lo general algo más en sintonía con pensar en cómo influir en los múltiples votantes y partes involucradas al forjar acuerdos, ya sea con los talibanes o la antigua Unión Soviética.)

“Surgen a menudo oportunidades para cambiar el alcance de un acuerdo y lograr mejores resultados”

Por ejemplo, un cliente podría percibirse en desventaja en una negociación con un proveedor importante porque el representa sólo una pequeña parte del negocio de ese proveedor. Sin embargo, una mirada más de cerca puede revelar que representa un porcentaje bastante grande del negocio en una de las plantas de ese proveedor o en un mercado geográfico específico. Aunque los líderes corporativos de la firma del proveedor en cuestión podrían ver al cliente como insignificante, el gerente de la planta o el jefe de la unidad que depende de él lo vería como crítico. Una corporación no es una organización uniforme; es una federación de negocios. La mayoría de las veces, los beneficios y las pérdidas se evalúan no sólo a nivel empresarial, sino también por unidad de negocio, geografía, producto y planta. Suele ser que acorde a eso, se delegue la autoridad para negociar contratos (aunque no siempre). Analizar cuidadosamente las partes involucradas de una contraparte es esencial para entender el nivel de influencia que tienes en la negociación.

El equipo de la cadena de suministro de una gran empresa de hospitalidad y entretenimiento tomó en serio esa lección en las negociaciones con los principales proveedores de bebidas. Los miembros del equipo reconocieron que negociar con sus contrapartes de ventas sobre descuentos por volumen resultaba en valor limitado. Fue solo ampliando la discusión mucho más allá de los descuentos y el ámbito de las ventas que se dieron cuenta de que otros partes dentro del ámbito de sus proveedores contribuían con mucho más valor.

Se presentó la oportunidad para discutir patrocinios promocionales en los lugares y eventos de la compañía de entretenimiento, las sólidas relaciones que los proveedores de bebidas tenían con artistas que podían llenar esos lugares, así como poder discutir eventos de marketing que los proveedores podían organizar en los recintos de la compañía de entretenimiento y más.

Reconsiderar el alcance del acuerdo

La gran mayoría de los negociadores toman como dado el alcance fundamental de un acuerdo. Pueden considerar un conjunto limitado de opciones, por ejemplo, acuerdos a corto plazo contra acuerdos a largo plazo, pero en general sus tácticas se guían por la comparación entre su MAAN y que tan cerca están de obtener alguno de los mejores acuerdos esperados.  Sin embargo, como ilustra el ejemplo de la compañía de entretenimiento, a menudo hay oportunidades significativas para cambiar el alcance de las negociaciones y lograr resultados mucho mejores.

Una empresa de atención médica quería renegociar los términos de un contrato de suministro importante con una compañía farmacéutica. La empresa de atención médica necesitaba mucha más capacidad de fabricación por parte de una planta importante, propiedad y operada por la compañía farmacéutica. La compañía farmacéutica era reacia a surtir una capacidad mayor a la especificada por el contrato original, ya que estaba previendo la necesidad de fabricar más de sus propios productos en la misma planta en el futuro. Se exploraron muchas opciones creativas, incluidas las inversiones de capital compartidas para aumentar la eficiencia y la producción de la planta, hacer ajustes financieros y la posibilidad de un modelo operativo de “tener otra planta dentro de la planta”. No obstante, no parecía haber una solución que pudiera satisfacer las necesidades de ambas partes.

Sin embargo, cuando se aumentó el alcance de la negociación más allá de alterar el acuerdo existente, y ambas partes dieron un paso atrás para reevaluar (y compartir información sobre) sus respectivas operaciones globales (incluidos los planes de construcción de nuevas plantas) y los objetivos de crecimiento (y las necesidades de inversión de capital asociadas), pudieron llegar a un acuerdo. El nuevo contrato reequilibraba la producción y el suministro en varias plantas y entregó sustancialmente más valor a ambas partes. Los negociadores no ampliaron el tamaño del pastel; ampliaron todo el menú.

La lección aquí es ofrecer a la otra parte nuevas oportunidades en lugar de enfocarse sólo en las necesidades que la otra parte puede satisfacer para usted.

“Piense en cómo los precedentes que establece un acuerdo pueden crear anclas en futuras negociaciones”.

A veces, la estrategia correcta es incluso reducir el alcance del acuerdo. Un consejo clásico de negociación es evaluar cuidadosamente (y tratar de mejorar) su MAAN. El problema es que, en la mayoría de las negociaciones en las que algo muy importante está en juego, realmente no existe otra alternativa viable a tener que lograr un acuerdo con la otra parte. Profundizar en el análisis del MAAN es vital en tales escenarios. La clave no es simplemente considerar alternativas al por mayor para un acuerdo con una contraparte poderosa, sino más bien explorar variantes a algunos elementos de lo que estás buscando a través de ese acuerdo.

Así es como este enfoque funcionó para una compañía de dispositivos médicos que se sentía impotente en sus negociaciones con un distribuidor que dominaba un importante mercado regional. Ningún otro distribuidor tenía una cobertura comparable en la región. Después de considerar ampliar el alcance del acuerdo, el fabricante del dispositivo en su lugar optó por reducirlo. La compañía de dispositivos identificó canales de distribución alternos para algunos de sus productos en algunos segmentos del mercado regional. Llevar sus productos al mercado con una cartera de distribuidores más pequeños habría sido prohibitivamente complejo y habría aumentado los costos y reducido los ingresos. Pero una vez que el fabricante de dispositivos definió una estrategia para reducir el alcance del acuerdo con el distribuidor, las negociaciones se trasladaron a una base para negociar más pareja.

 

De hecho, el distribuidor dejó de hacer demandas y amenazas y estuvo dispuesto a participar en un proceso colaborativo. Ambas partes evaluaron conjuntamente dónde era especialmente costoso para el distribuidor dar servicio al fabricante de dispositivos (negocio al cual el distribuidor estaba realmente feliz de renunciar) y dónde habría sido más difícil para el fabricante de dispositivos mover la distribución hacia distribuidores alternativos. El haber estrechado el alcance del acuerdo, hizo que el distribuidor estuviera dispuesto a reducir algunos de sus requisitos (dispuesto a cubrir los costos de distribución de productos de bajo margen en segmentos a los que es costoso dar el servicio). Para el fabricante del dispositivo, el costo de llegar a un acuerdo pudiendo satisfacer gran parte de lo que el distribuidor estaba solicitando disminuyó significativamente.

Reconsiderar la naturaleza de aquello sobre lo que puedes apalancarte

Con demasiada frecuencia, los negociadores confunden el poder de negociación con una MAAN fuerte y la capacidad que a esto acompaña de herir a la otra parte. Esencialmente, el mensaje que envían es: Nosotros no necesitamos un trato contigo, y tú necesitas un trato con nosotros, así que nosotros podemos dictar los términos. Tal mentalidad conduce a tácticas de presión. También hace que los negociadores que carecen de alternativas atractivas de salida concluyan que no tienen poder, lo que a su vez causa errores de cálculo y concesiones injustificadas. Además, su sensación de impotencia puede generar miedo y resentimiento, emociones negativas que obstaculizan el pensamiento creativo sobre posibles vías hacia un resultado óptimo.

La solución es pensar más allá de las alternativas de salida y considerar no sólo todas las posibles fuentes de apalancamiento coercitivo, sino también de apalancamiento positivo. Por apalancamiento positivo, nos referimos a cosas que son únicas que los negociadores pueden ofrecer para hacer que la otra parte desee llegar a un acuerdo con ellos en lugar tan solo temer la ausencia de uno.

Muchas empresas de tecnología tienen equipos de Protocolo de Internet (IP) que buscan persuadir a empresas de productos de consumo electrónicos como Apple, Sony y LG para que paguen por las licencias. La negociación de los derechos de IP en este mercado es desalentadoramente compleja. La violación a las patentes es generalizada, aunque a menudo no intencional. Los esfuerzos legítimos para cobrar regalías se complican enormemente por el conocido fenómeno de los trols de patentes (imponen sus patentes contra uno o más supuestos infractores de una forma considerada excesivamente agresiva u oportunista). Como resultado, la mayoría de los equipos de licencias de IP tienen dificultades para “avanzar en la fila” tan solo para ser considerados por los equipos de licencias con recursos generalmente limitados, los cuáles se sienten asediados por todas las partes que reclaman el derecho a regalías, y ofrecen poco a cambio, excepto un acuerdo para no demandar.

El equipo de licencias de Protocolo de Internet (IP) de una conocida empresa tecnológica contaba con una sólida cartera de reclamaciones y datos de mercado convincentes sobre los derechos que otras empresas estaban violando. El equipo de licencias de Protocolo de Internet trató de ser creativo y flexible, ofreciendo opciones para pagar infracciones pasadas, regalías en curso y licencias cruzadas. Sin embargo, su MAAN -presentar demandas contra infractores que lo ignoraron— no era fuerte, porque la capacidad de hacer valer los derechos de patente y cobrar daños y perjuicios se había visto obstaculizada en los últimos años en muchas jurisdicciones de todo el mundo. La firma tampoco tenía una trayectoria particularmente buena en la corte. Para varias empresas de consumo electrónico, hacia sentido simplemente rechazar las demandas del equipo. Y así lo hicieron.

“Pensar en términos binarios es casi siempre contraproducente”.

Mediante la investigación de los modelos de negocio y estrategias de las empresas de electrónica, el equipo de licencias de Protocolo de Internet (IP) fue capaz de identificar cuáles de las tecnologías patentadas por su empresa eran complementarias a iniciativas importantes de sus diferentes licenciatarios objetivo. Trabajando con los departamentos de tecnología y ventas de la empresa, el equipo definió entonces propuestas de valor que mostraban a cada licenciatario objetivo cómo podría utilizar el IP de la empresa para generar nuevos productos o flujos de ingresos. Una empresa de electrónica, por ejemplo, podría aprovechar la IP de sonido e imágenes de la empresa tecnológica en sus ofertas de producto para cuidado de ancianos, y otra podría mejorar su dispositivo con la experiencia en realidad virtual de la empresa de IP. Lo anterior, hizo que valiera la pena para las empresas de electrónica entablar negociaciones significativas con el equipo de licencias de IP. Aunque esta estrategia requirió mucho tiempo y esfuerzo, la recompensa valió la pena.

Buscar crear vínculos a través de las negociaciones

La mayoría de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar el valor del acuerdo en cuestión. Al hacerlo, a menudo socavan el éxito de futuras negociaciones, las suyas propias y las de sus colegas. Un enfoque estratégico requiere pensar en el éxito más allá del acuerdo actual y, en particular, considerar cómo los precedentes que se establezcan en la negociación actual crearán anclajes y darán forma a la dinámica en futuras negociaciones. Al final del camino, excepto con las ventas puras y las compras de activos, la mayoría de las negociaciones comerciales en las que lo que está en juego es muy importante o de alto riesgo, son transacciones que se dan en forma repetida y que van construyendo relaciones a largo plazo.

El análisis de los vínculos que se generan a través de múltiples negociaciones puede desentierra formas ocultas de apalancamiento. Considere el caso de una empresa global de semiconductores que se sintió continuamente exprimida por aumentos de precios excesivos de proveedores de componentes OEM (Fabricante de Equipo Original). Un problema importante fue que las negociaciones sobre la concesión inicial de licencias o el codesarrollo de tecnología para nuevos productos fueron llevadas a cabo por un grupo, mientras que las negociaciones contractuales posteriores (con los mismos proveedores, pero que se produjeron años más tarde) fueron manejadas por otro grupo, con relativamente poca coordinación entre ambos. Mientras tanto, las negociaciones con esos proveedores y otros terceros para los servicios de mantenimiento y reparación y las piezas de repuesto fueron manejadas por otro grupo, y los tres tipos de negociaciones se llevaron a cabo en diferentes calendarios.

Al examinar estas negociaciones por separado pero relacionadas de manera holística, la empresa de semiconductores fue capaz de alterar la dinámica de poder. Los equipos que negociaban acuerdos de suministro reconocieron que no tenían más remedio que aceptar los precios y los términos del proveedor en turno, pero que pudieron señalar esto para las subsecuentes introducciones de productos y advertir que las posiciones excesivas que prevalecían en el presente probablemente excluirían a esos proveedores de ser considerados para los productos de la próxima generación, así como de todos los ingresos que de ahí se derivan. También compartieron datos sobre los flujos de ingresos de mantenimiento y reparación y su creciente capacidad de redirigir dicho negocio a socios que demostraron ser razonables y actuar de buena fe.

Los negociadores de la compañía habían hecho amenazas y promesas sobre negocios a futuro con los proveedores, pero no eran específicas y carecían de credibilidad. Ahora los beneficios de una mayor cooperación y la posible pérdida de oportunidades eran tangibles para los proveedores y, por lo tanto, ahora si eran persuasivas.

Considerar el impacto del tiempo y la secuencia

Muchas personas tratan de acelerar o ralentizar las negociaciones para presionar a la otra parte y extraer concesiones. Pero las tácticas de presión a menudo son contraproducentes. Considerar cuidadosamente cómo es probable que la otra parte responda debe ser la guía de cuándo acelerar, ralentizar o pausar una negociación.

Cinco preguntas que pueden ayudar a los negociadores a gestionar estratégicamente el tiempo y la secuencia en una negociación:

1. ¿Qué cambios en el mercado externo podrían aumentar o disminuir el valor o la importancia del acuerdo para cada parte?
2. ¿Hasta qué punto podemos utilizar tiempo adicional para fortalecer nuestras alternativas de salida?
3. ¿Hasta qué punto puede la otra parte utilizar tiempo adicional para fortalecer sus alternativas de salida?
4. ¿Cómo podrían acuerdos/tratos negociados con otras partes afectar el alcance de la negociación o crear precedentes que influyan en la forma en que resolvemos problemas clave?
5. ¿Qué eventos o cambios en el mercado externo podrían afectar negativamente la fuerza de nuestras alternativas de salida —y las de la otra parte— o crear oportunidades mutuamente beneficiosas?

Sea creativo sobre el proceso y la estructura de la negociación

Al acercarse a un acuerdo en lo que algo muy importante está en riesgo con una contraparte poderosa, muchos negociadores debaten si empezar por presentar ellos su propia propuesta o pedir a la otra parte que lo haga. También a menudo se preguntan si deben proyectar fuerza pidiendo términos agresivos en su primera oferta o contraoferta, o mandar señales de un querer un resultado de ganar-ganar a través de términos más equilibrados y razonables. Pero este pensamiento binario nos ciega a las muchas maneras en que podríamos dar forma al proceso de negociación para reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de un gran resultado.

Echemos un vistazo a una empresa global de atención médica que dependía de un solo proveedor para fabricar uno de sus productos de más ingresos les generaba. El proveedor contaba con numerosas patentes que a la empresa de atención médica le eran esenciales en su proceso de fabricación, por lo que cambiar de proveedor habría llevado años e inversiones importantes en el rediseño. Pero durante muchos años el proveedor no había estado dispuesto a colaborar en la mejora de la calidad y la eficiencia de fabricación. A medida que el contrato entre ambas partes estaba a punto de expirar, la compañía de atención médica reflexionó sobre cómo abrir la negociación para una renovación. ¿Debería exigir grandes reducciones de precios y otras mejoras? ¿O debería comenzar con términos más razonables y esperar que el proveedor respondiera a ello?

Después de mucho debate sobre las compensaciones, la compañía de atención médica desarrolló un tercer enfoque. En lugar de comenzar enviando una hoja de los términos de apertura para la negociación, invitó al proveedor a una cumbre pre-negociación, una discusión conjunta sobre lo que había funcionado bien, y lo que no, para cada parte bajo el contrato anterior y de cómo el mercado y los objetivos de negocio de cada parte habían cambiado. Esto se consideró un movimiento de bajo riesgo. El proveedor podría rechazar la oferta, pero no se perdía nada en intentarlo.

De negarse el proveedor, el equipo de negociación de la compañía de atención médica simplemente respondería enviando una hoja de términos de apertura.

Para la sorpresa de algunos en el equipo, el proveedor aceptó la invitación. Durante la cumbre, el equipo de la compañía de atención médica compartió un análisis de sus resultados económicos y la evolución de su posición en el mercado. Demostró que, a menos que el precio del producto cayera significativamente, las nuevas ofertas de la competencia le quitarían una cuota de mercado sustancial. Eso reduciría no sólo los ingresos de la compañía de atención médica, sino también los del proveedor. El análisis desencadenó una discusión animada centrada no en la negociación, sino en la resolución conjunta de problemas. Eso a su vez, llevó a pensar en formas creativas sobre cómo reestructurar la forma de trabajar de las empresas de manera conjunta y a un conjunto de principios para negociar los términos comerciales en el nuevo contrato, incluyendo un marco para compartir riesgos y recompensas. El acuerdo final ahorró al fabricante decenas de millones de dólares, pero fue visto por el proveedor como más favorable para él que el contrato anterior. Ambas partes convinieron en que un proceso tradicional de negociación de “oferta-contraoferta” ” habría dado lugar en el mejor de los casos a un acuerdo significativamente menos valioso para ambos, y podría fácilmente no haber dado lugar a ningún acuerdo.

Conclusión

Las negociaciones de alto riesgo tienden a producir mucha ansiedad. Esto lleva a los responsables de los acuerdos a centrarse en las amenazas (percibidas) en lugar de identificar todas las formas posibles de encontrar algo sobre qué apoyarse (apalancamiento) y pensar ampliamente en opciones. Cuando eso sucede, los negociadores son más propensos a tomar malas decisiones tácticas, ya sea cediendo a la presión de la otra parte o causando inadvertidamente que sus peores temores se presenten.

Un enfoque de negociación estratégica va más allá de elegir una postura cooperativa o competitiva, y pensar en esos términos binarios es casi siempre contraproducente. Evaluar los vínculos que existen entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo (e incluso con otras partes), analizar detenidamente si están negociando sobre las cosas correctas y centrarse en cuándo y cómo interactuar de manera más eficaz con la otra parte resultará en mucho más valor para los negociadores.

¿Quisieras tener mejores estrategias de negociación?  

 

 

 

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Adaptado de:

hbr.org /Jonathan Hughes y Danny Ertel / edición de julio-agosto de 2020 de Harvard Business Review.