“Coaching Ejecutivo para desarrollar un equipo de líderes conscientes”

 

1. ¿Cómo el coaching ejecutivo permite crear una empresa consciente?
2. Las 7 cualidades del liderazgo consciente

 

1. ¿Cómo el coaching ejecutivo permite crear una empresa consciente?

¿Cómo crear valor? es hoy uno de los grandes cuestionamientos que se hacen las empresas ante los mercados cada vez más competidos que enfrentamos.

El autor Fredy Kofman tiene la convicción de que las “empresas conscientes” no se conforman sólo con crear valor, las “empresas conscientes” construyen valor a través de valores.

Mantenerse consciente requiere atención y compromiso. Significa estar mentalmente activo y actualizar constantemente su perspectiva del mundo en lo que a sus propósitos, metas, intereses, acciones y valores se refiere. Significa que estás dispuesto a enfrentar la realidad, agradable y desagradable, con el objetivo de mejorar.

La empresa es una plataforma para que usted se desarrolle y se sienta satisfecho. La satisfacción proviene del significado y el propósito, no del placer. La búsqueda del éxito va, más allá de lo económico, en poder mejorar la vida de los demás. Si usted tiene gente a su cargo, su función es crear un entorno donde su gente pueda crecer y desarrollarse. Esto le ayudará a generar una ventaja competitiva al atraer, desarrollar y retener el talento adecuado. Además de recibir una compensación adecuada, las personas quieren sentirse aceptadas, respetadas, apoyadas, reconocidas y desafiadas.

“Los empleados talentosos necesitan tener excelentes jefes. El empleado talentoso puede sumarse a una empresa por lo carismático de sus líderes, porque ofrece generosos beneficios y por sus programas de capacitación de clase mundial, pero cuánto tiempo permanece ese empleado y qué tan productivo es mientras está allí, está determinado por su relación con su supervisor inmediato. El liderazgo transforma el potencial individual en desempeño colectivo … el trabajo del líder es desarrollar y mantener un equipo de alto desempeño. Su efectividad está demostrada por el desempeño del equipo”.

La autoconciencia nos permite estudiar nuestros motivos y experiencias.

Cómo ganarse la confianza y el respeto de sus subalternos directos:

• Demostrar una sólida competencia cognitiva y técnica para realizar el trabajo.
• Demuestre que puede realizar funciones de gestión: seleccione a las personas adecuadas, divida la meta en tareas diferentes, asigne las tareas de forma adecuada, etc.
• Que sea notorio que usted tiene las siete cualidades para tener un liderazgo consciente

El autor Fredy Kofman en su libro “Empresa Consciente” nos dice que un líder consciente cuenta con siete cualidades.

 

2. Las 7 cualidades del liderazgo consciente

 

1) Responsabilidad incondicional
2) Integridad esencial
3) Humildad ontológica
4) Comunicación auténtica
5) Negociación constructiva
6) Coordinación impecable
7) Competencia emocional

 

1ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Responsabilidad Incondicional

Comprenda que, aunque no puede controlar lo que sucede, puede controlar cómo responde. Usted puede afectar el futuro a través de sus acciones. Esperar a que cambien otras personas o sistemas es una postura débil. Incluso si usted no causó el problema. “Si eres tú quien sufre, eres tú quien tiene el problema”.

Una respuesta adecuada no siempre conduce al resultado deseado. Usted puede controlar su respuesta, pero no el resultado ya que hay otros factores que influyen en el resultado. Cuando uno se ve a sí mismo como un contribuyente al problema, uno se posiciona como un contribuyente a la solución. Sea cuidadoso al asumir la responsabilidad de los resultados porque es posible que no estén completamente bajo su control. Sea equilibrado entre los dos extremos: Víctima (“no tengo nada que ver con mi situación”) y Superhéroe (“soy el único creador de mi realidad”).

La gente asume el papel de “víctima” para evitar la culpa. Lenguaje de una víctima, “fue un accidente”, “no quise …”, “eso debía …” “me obligaste a hacerlo”. Ejemplo: “‘Disculpe, tengo que atender esta llamada”, realmente se está engañando a usted mismo y a los demás. No tiene que atender la llamada. Está eligiendo atenderla, porque le resulta preferible a continuar la conversación”.

La libertad es la capacidad de elegir la respuesta más acorde con sus valores. En lugar de decir “Usted debería” utilice “Yo debería”. Cambie su lenguaje de la tercera a la primera persona, de la causalidad externa a la responsabilidad personal.

Como líder, recuerde: “El poder es el premio de la responsabilidad; la rendición de cuentas es su precio”.

Al tratar con víctimas, no alimente el comportamiento improductivo diciéndole a la víctima que ha sido agraviado(a). En su lugar, céntrese en las siguientes preguntas de empoderamiento:

• “¿Qué desafío enfrentaste?
• ¿Cómo contribuiste (actuando o por omisión) a crear esta situación?
• ¿Cómo respondiste al desafío?
• ¿Puede pensar en un curso de acción más efectivo que podría haber tomado?
• ¿Podría haber llevado a cabo algunos preparativos razonables para reducir el riesgo o el impacto de la situación?
• ¿Puede hacer algo ahora para minimizar o reparar el daño?
• ¿Qué puede aprender de esta experiencia? “

2ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Integridad Esencial

Las acciones hablan más que las palabras. Es difícil ser feliz si traicionas tus valores. Sus acciones tienen uno de dos propósitos: (1) Lograr el resultado deseado y (2) Expresar sus valores. 

Cuando sus acciones coinciden con sus valores, usted se siente orgulloso. Cuando no lo hacen, se siente culpable. Busque la excelencia sin dejar de ser fiel a sus valores. Recuerde que el éxito es un resultado. Mantener su integridad es una elección y no está condicionado a nada.

Pregúntese: “Si obtuviera eso que tanto quiere (automóvil nuevo, tiempo libre, oficina con luz natural, aumento de salario), ¿qué obtendría que sea aún más importante para mí que eso en sí mismo (automóvil nuevo, tiempo libre, etc.)?” Esto le ayuda a profundizar en sus valores. Una vez que comprenda sus objetivos de nivel superior, le permitirá entender qué meta sacrificar (renunciar a un objetivo inferior para perseguir uno superior). Ejemplo: “Pasar tiempo con su familia no lo hará feliz; dedicar tiempo a amar a su familia sí. La forma en que realiza cualquier actividad es más importante para su felicidad que la actividad en sí misma “.

Vea los negocios como una forma de expresar su energía creativa en lugar de un vehículo para obtener riqueza material.

“Cuanto más estrés soporta, más poder obtiene. La adversidad puede ser una aliada, una oportunidad para mostrar grandeza. La verdadera alegría no proviene de ganar, sino de una lucha digna”.

3ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Humildad Ontológica

“El reconocer que no tienes un derecho especial sobre la realidad o la verdad, que otros tienen perspectivas igualmente válidas que merecen respeto y consideración”. Es fácil caer en una sola forma de pensar y excluir sin intención otros caminos. Nuestras percepciones siempre son sesgadas por nuestras experiencias, biología, idioma, cultura, valores, creencias y factores personales. La percepción del resto de la gente a lo mejor sea diferente pero igualmente válida. Sólo vemos de lo que podemos hablar. “No podemos ver nada hasta que estemos poseídos por la idea de eso, y entonces casi no podemos ver nada más. HENRY DAVID THOREAU”

Para mostrar humildad, concéntrese en mantenerse con apertura en lugar de buscar tener la razón. Invite a otros a compartir su perspectiva en lugar de convencerlos de lo acertado que usted es. 

Es fácil que la forma en que se ha respondido a los desafíos del pasado se convierta en la única forma aceptable de responder a los desafíos futuros a pesar de ser potencialmente obsoletas.

“… tu reconoces y validas tu modelo mental y el de los otros. Cuando te das cuenta de lo omnipresentes y poderosos que son estos filtros, es obvio que llamar a alguien idiota porque ve las cosas de manera diferente es, realmente, idiota de tu parte”.

Modelo de aprendizaje mutuo:

Supuestos

• Mi racionalidad es limitada.
• Mi modelo mental condiciona mis percepciones e interpretaciones.
• Mi punto de vista siempre es parcial.
• Diferentes personas tienen diferentes modelos mentales y pueden ver cosas que yo no veo.
• Los errores son oportunidades para aprender y mejorar. Cambiar de opinión muestra franqueza y coraje. Preocúpese más por corregir que por ocultar errores.

Tómese a usted mismo menos en serio; cuando pueda reírse de usted mismo, es útil pasar de la arrogancia a la humildad.

“Una opinión es tóxica cuando se hace pasar por un hecho”. Constantemente hacemos juicios sobre hechos y confundimos nuestras opiniones con hechos. La honestidad brutal son típicamente opiniones tóxicas que terminan siendo más “brutales” que “honestas”.

Cómo tener una opinión eficaz:

• Reconozca que es una opinión y no un hecho para dar cabida a otros puntos de vista.
• Explique su razonamiento y proporcione hechos que respalden sus puntos.
• Exponga el “cambio deseable en la tarea (resolver el problema), la relación (mejorar la cooperación y la confianza) y en el bienestar de todos los participantes en la conversación”.

4ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Comunicación Auténtica

“La mayoría de las conversaciones difíciles involucran desacuerdos sobre lo que está sucediendo, qué ha hecho que las cosas sean como son, por qué sucedió, qué debería suceder a continuación y quién debería hacer qué para que suceda … en las conversaciones difíciles, la gente se siente que su sentido de identidad y estima está en riesgo … Cuando la crítica se encuentra con una actitud defensiva, se convierte en desprecio “.

Tenga cuidado de caer en constructos de todo o nada: competente contra incompetente

Las intenciones son invisibles para los demás; pensamos que “sé (porque puedo inferir con certeza) lo que pretendías” y que “no puedes saber (porque estás tomando las cosas de manera incorrecta) lo que pretendía”. Estamos seguros de cómo nos impactaron los comportamientos de otras personas, pero no podemos estar seguros de sus intenciones. También estamos seguros de nuestras propias intenciones, pero no estamos seguros de cómo nuestras acciones afectan a los demás. Hay que tomarse el tiempo para reconocer y validar el impacto de nuestras acciones en los demás antes de aclarar nuestras intenciones.

No podemos elegir lo que pensamos o sentimos. Resista el dejar a alguien o la represión. Acepte que juzgará a las personas y será incondicionalmente responsable (¿Cómo está contribuyendo a este desafío?). Apunte al aprendizaje mutuo: escuche y trate de comprender de dónde vienen (sus antecedentes). Describa el problema de manera que ambas partes sientan que es cierto. Exprese sus propios puntos de vista y sentimientos y reconozca que son propios. Sea respetuoso- en el minuto en que alguien siente que le faltan al respeto, ya no se siente seguro para compartir. Brinde un espacio para que la otra persona le aclare lo que está escuchando.

No tenga miedo de ser desafiado: los contrargumentos no debilitan su propio punto de vista. Pida permiso para replicar.

5ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Negociación Constructiva

El conflicto en sí mismo no es inherentemente malo. Nuestra incapacidad para manejar los conflictos es el problema.

Formas ineficientes para lidiar con los conflictos:

• Negación: actuar como si nada estuviera mal.
• Evasión: ve el conflicto, pero hace todo lo posible para evitarlo
• Rendirse: cedes cuando te das cuenta de que tus deseos entran en conflicto con los demás
• Lucha: impone su voluntad a cualquier precio. Por lo general, daña la relación y lastima a la otra persona.
• Juega a la política: ejerce presión sobre una figura de autoridad o una mayoría para conseguir la aceptación de lo que se quiere.
• Acuerdo: “cada persona termina con más de lo que tenía, pero menos de lo que quería”.

Céntrese en ganar ambos. Deslinde su posición de su identidad: esto le permite cambiar de opinión.

Para dispersar el conflicto, elimine cualquiera de los tres factores necesarios para que haya conflicto.

• Desacuerdo: encuentre una manera de generar consenso en el que ambas partes puedan aceptar la decisión; reconocer que cada parte tiene derechos de propiedad sobre sus propias opiniones; definir estándares y expectativas mutuamente aceptables.
• Escasez: obtenga más recursos y / o profundice en los intereses clave para eliminar la escasez
• Derechos de propiedad en disputa: aclare quién tiene el poder de decidir o cuál es el proceso de toma de decisiones
  • Proceso paso a paso para manejar conflictos personales:
  • Aclare sus necesidades y deseos
  • Establezca su mejor alternativa a la falta de acuerdo
  • Tenga claro el proceso de negociación
    • “A expresa, B escucha.
    • La persona A presenta su posición mientras usted (B) escucha sin interrumpir.
    • B aclara y A hace preguntas aclaratorias.
    • B resume a A. A aprueba el resumen de B.
    • A y B invierten los roles.
    • Diálogo: una vez que haya entendimiento mutuo, mantenga abierto el tiempo de preguntas y respuestas y decida si es necesario un acuerdo.
    • Encuentre intereses subyacentes: “¿Por qué X es importante para ti?”, “¿Qué obtendrías a través de X que sea aún más importante para ti que el propio X?”
    • Lluvia de ideas. Una vez que descubra los intereses subyacentes, intente desarrollar nuevas opciones.
    • Negocie y seleccione un resultado acordado “.

Si alguien le escala un conflicto. Pregunte,

1. • • “¿Han intentado usted y su colega resolver este problema mediante una negociación constructiva?” (Si la respuesta es no, diga “Vaya e inténtelo primero”. Si es así, haga la siguiente pregunta.
     • “¿Ha invitado a su colega a estar aquí para escalar conjuntamente el problema con usted?” (Si la respuesta es no, diga “Vaya a invitarlo primero”. Si es así, haga la siguiente pregunta.
     • “¿Le ha dicho a su colega que, si no venía con usted, me traería el problema solo a mí?” (Si la respuesta es no, diga “Entonces vaya y dígaselo primero”. Si la respuesta es sí, escuche la situación del empleado o llame al colega para que los acompañe a la discusión.

Haga un informe: “¿Qué podemos aprender de este conflicto? ¿Cómo podríamos minimizar las posibilidades de tener un conflicto similar de nuevo? ¿Cómo nos comportamos durante la negociación?”

Indicadores de una negociación positiva: flexibilidad y fluidez, nuevas soluciones y ventaja competitiva

Se necesita tan solo de una persona para prevenir que el conflicto se escale. Se necesita de ambas personas para encontrar una solución en la que todos ganen.  

6ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Coordinación Impecable

“Existe una correlación entre la impecabilidad de los compromisos y la efectividad de los individuos y grupos”.

Para lograr compromiso, hay que solicitar las cosas de la siguiente manera:

“Para lograr W (la satisfacción de una necesidad), le pido que haga X (una acción específica) en Y (un tiempo específico). ¿Puede usted comprometerse con eso? ” Recuerde que una solicitud no es un compromiso, siempre pida una respuesta.

Cuando alguien le pide que se comprometa, pregúntese:”¿Entiendo lo que el otro me está pidiendo?

• ¿Tengo las habilidades y los recursos para hacerlo?
• ¿Estoy convencido de que aquellos de quienes dependo cumplirán mis obligaciones?
• ¿Estoy dispuesto a hacerme responsable y buscar anticipar posibles fallas? “

Posibles respuestas a una solicitud

• ” Sí, lo prometo.”
• “No, no me comprometo”. (Aunque puedo intentar …)
• “Necesito una aclaración”.
• “Me comprometo a responder antes de (una fecha definida)”.
• “Acepto condicionalmente. Puedo comprometerme a hacer lo que me solicita si ocurre R (una condición mutuamente observable). ¿Eso funcionaría para usted?”
• “Déjeme hacer una contraoferta. No puedo comprometerme a hacer X por Y, pero podría hacer S por T. ¿Le funcionaría eso?

“Las quejas improductivas buscan compasión y apoyo de terceros y concluyen con juicios personales negativos … descargan emociones y buscan venganza … La queja productiva tiene cuatro objetivos inmediatos: reparar o minimizar el daño a la tarea, enmendar y fortalecer la relación, restaurar la impecabilidad y aprender del error para diseñar formas más efectivas de cooperación en el futuro “.

Cómo quejarse productivamente

• Exprese sus intenciones abiertamente y verifique específicamente el compromiso que se rompió. A veces es mejor dejar que alguien se salga del anzuelo una vez que acusar erróneamente a alguien de romper su palabra.
• Ambas partes deben estar de acuerdo en que se rompió la promesa.
• Trate de comprender por qué no se cumplió la promesa.
• Evalúe el impacto y comparta su queja específica.
• Evalúe el daño y exprese la queja y el dolor.
• Comparta cómo la persona puede corregirlo y negociar un nuevo compromiso. Asegúrese de que lo que usted pida resolverá el problema.
• Encuentre formas de mejorar haciendo el compromiso de antemano.

Sea proactivo en mantener informada a la persona con la que se comprometió, especialmente si cree que existe el riesgo de que rompa su compromiso. Cuando rompa su promesa, asúmalo y busque resarcir a la otra persona.

Elogie a su gente cuando demuestren una coordinación y un compromiso impecables. Elogie con respeto, directa y específicamente en segunda persona y concéntrese en cómo la acción de la persona le afectó en lugar de etiquetar quién es esa persona. 

7ª. Cualidad para un Liderazgo Consciente: Dominio Emocional

Cuando se está cargado de emociones, es difícil hacer lo que se sabe es correcto. 

Dr. Benson- “cualquier forma de concentración mental que distraiga al individuo de sus preocupaciones y ansiedades habituales puede producir relajación”.

Para manejar sus emociones:

• Hágase consciente y cálmese para controlar las fuertes emociones negativas
• Acepte sus emociones sin juzgar: no se puede evitar la emoción, pero se puede evitar la impulsividad.
• Regule sus impulsos y reconozca que sus emociones provienen de su interpretación de algún estímulo
  • “Felicidad: creemos que ha sucedido algo bueno.
  • Tristeza: creemos que ha sucedido algo malo.
  • Entusiasmo: creemos que puede suceder algo bueno.
  • Miedo: creemos que puede pasar algo malo.
  • Gratitud: creemos que alguien fue más allá de su camino para hacer algo bueno por nosotros.
  • Ira: creemos que alguien nos ha lastimado de manera inapropiada.
  • Culpabilidad: creemos que hemos hecho algo inconsistente con nuestros valores (ira dirigida hacia uno mismo) “.

Comparta la historia detrás de su emoción: “Siento A cuando B, porque pienso C. ¿Hace esto sentido para usted? (Escúchese en silencio y haga un reconocimiento). Lo que me gustaría es D, así que quiero preguntarle a E. ¿Es eso aceptable para usted? “

• A es una emoción (como dolor, miedo, enojo o culpa)
• B es un informe u observación factual
• C es una evaluación o interpretación
• D es una necesidad o interés
• E es una solicitud

Distorsionamos nuestras propias creencias cuando confundimos nuestras emociones como evidencia de apoyo para nuestras opiniones. Ejemplo: “Me siento traicionado por mi jefe” o “Siento que este proyecto no vale la pena” confunden emociones e interpretaciones. En lugar de “Me siento rechazado”, “Me siento enojado porque no recibí ninguna respuesta a mis sugerencias”.

“El perdón no es absolver el mal comportamiento. El perdón no significa aprobar o tolerar acciones que no cumplan con sus estándares. No excluye exigir una compensación o tomar medidas correctivas. Incluso puede romper la relación. Puede usted inclusive perdonar a un empleado que no está haciendo su trabajo a su satisfacción y aun así despedirlo. El perdón te permite hacer lo que tienes que hacer sin resentimiento. Perdonar no es fingir que todo está bien cuando siente que no lo está … El perdón es la elección de dejar ir el resentimiento “.

Cuando vea a otros siendo secuestrados por sus emociones, acepte sus emociones sin juzgar y sienta curiosidad. Manténgase relajado y centrado y muestre empatía. Reconozca que la persona está hablando desde su verdad, que es válida para el(ella).

Influir en la cultura le permite obtener los mayores beneficios hacia un cambio sostenible. La cultura se desarrolla a partir de los comportamientos de los líderes y de lo que se recompensa y castiga. Pregúntese: “¿Qué cultura necesitamos para ejecutar nuestra estrategia y cumplir con nuestra misión?”

Comportamientos ineficaces:

• Culpa incondicional: verse a sí mismo como una víctima absoluta de fuerzas más allá de tu influencia. Cuando culpas, renuncias a tu libertad y poder.
• Egoísmo esencial: enfocado en satisfacer tu propio ego a expensas de los demás. “La ceguera del individuo egoísta es que su apego al éxito es la fuente última de su sufrimiento … Para el individuo egoísta, el trabajo es solo otro lugar en el que obtener tanto como sea posible y devolver lo menos posible. Sus contribuciones deben minimizarse y sus compensaciones deben maximizarse “.
• Arrogancia ontológica: la creencia de que tu verdad es la única verdad. En un entorno de control, las personas están a la defensiva, son inconsistentes, controladoras y manipuladoras. “En un ambiente de duplicidad, la gente está condenada si trata de obedecer los mensajes contradictorios y condenada si intenta exponer las contradicciones”.
• Negociación narcisista: intenta demostrar su valía golpeando a su oponente porque ve el éxito como un juego de suma cero.
• Coordinación negligente: hacer promesas que no planea o no puede cumplir, esperar que otros le lean la mente y satisfagan sus necesidades insatisfechas, no tener claro lo que quiere y de quién, culpar a los demás cuando no puede hacer cumplir su promesa.
• Incompetencia emocional: o explotas hacia la otra persona o reprimes tus emociones

Pensamientos finales del libro:

“Como líder, no sólo se es responsable de serlo, sino de responsabilizar a otros por serlo también. Veo que te comportas con integridad, pero no veo que responsabilices a las personas cuando se comportan sin integridad. Cuando se traicionan los valores de la empresa y no haces nada, te conviertes en su cómplice. Un líder que no afronta compromisos incumplidos fomenta la complacencia cortés. Fomenta una cultura de la amabilidad donde no se hace nada y todo se excusa “.

“Es imposible sufrir una pérdida cuando amas a tu oponente … Es posible competir con un ser querido, pero no es posible lamentar su éxito, incluso si es a expensas del tuyo”.

“Consideramos que (un negocio) no tiene alma si todas sus energías se dedican simplemente a mantenerse vivo y crecer … Atribuimos alma a aquellas entidades que usan una parte de su energía no sólo por su propio bien, sino para entrar en contacto con otros seres y cuidarlos “.

“Somos responsables de nuestra caridad (un compromiso con el bienestar del otro) porque la caridad es un acto de voluntad”.

Pregúntese: “Si estos fueran los últimos cinco minutos de su vida, ¿es así como le gustaría pasarlos?”

El aprendizaje nos cambia – ” aunque nada en el mundo exterior haya cambiado, tú habrás cambiado y, por lo tanto, todo habrá cambiado … el aprendizaje es un arma de doble filo. Abre nuevas posibilidades mientras cierra las viejas. La transformación es irreversible … Cuando cruzas la puerta del conocimiento, la realidad no es lo que solía ser “.

“Trate a otras personas con un respeto extraordinario”.

 

Te invito a que conozcas cómo el Coaching Ejecutivo te ayudará a desarrollar un equipo de líderes conscientes

 

ADAPTADO DE:

embracepossibility.com I Robert Chen