El líder como Coach
- Que es el Coaching Ejecutivo
- Liderarte en el Coaching Ejecutivo
- Herramientas del Coaching Ejecutivo
- Pasos del Coaching Ejecutivo
Érase una vez, la mayoría de las personas comenzaron carreras exitosas desarrollando experiencia en un dominio técnico, funcional o profesional. Hacer bien su trabajo significaba tener las respuestas correctas. Si pudiera demostrar su valía, ascendería en la escalera y eventualmente pasaría a la gestión de personas, momento en el que tenía que asegurarse de que sus subordinados tuvieran las mismas respuestas.
Como gerente, sabía lo que había que hacer, enseñó a otros cómo hacerlo y evaluó su desempeño. Mando y control era el nombre del juego, su objetivo era dirigir y desarrollar empleados que entendieran cómo funcionaba la empresa y pudieran reproducir sus éxitos anteriores.
Hoy no. El cambio rápido, constante y disruptivo es ahora la norma, lo que tuvo éxito en el pasado ya no es una guía de lo que tendrá éxito en el futuro. Los gerentes del siglo XXI simplemente no tienen todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control y se están orientando hacia algo muy diferente: un modelo en el que los gerentes brindan apoyo y orientación en lugar de instrucciones, y los empleados aprenden a adaptarse a entornos en constante cambio de diversas formas. que dan rienda suelta a energía renovada, innovación y compromiso.
“El papel del gerente en definitiva, se está convirtiendo en el de Coach”
Este es un cambio dramático y fundamental, lo hemos observado de primera mano. Durante la última década, lo hemos visto en nuestra investigación en curso sobre cómo las organizaciones se están transformando para la era digital; lo hemos discernido de lo que nuestros estudiantes ejecutivos y clientes de coaching nos han dicho sobre las habilidades de liderazgo que quieren cultivar en ellos mismos y en sus empresas; hemos notado que cada vez más empresas con las que trabajamos están invirtiendo en la formación de sus líderes como coaches. Cada vez más, el coaching se está convirtiendo en parte integral de la estructura de una cultura de aprendizaje, una habilidad que los buenos gerentes en todos los niveles necesitan desarrollar e implementar.
Que es el Coaching Ejecutivo
Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de coaching, nos referimos a algo más amplio que los esfuerzos de los consultores que son contratados para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Ese trabajo es importante y a veces vital, pero es temporal, es ejecutado por personas externas. El coaching del que estamos hablando, el tipo que crea una verdadera organización de aprendizaje, es continuo y ejecutado por aquellos dentro de la organización. Es un trabajo en el que todos los gerentes deben participar con toda su gente todo el tiempo, de manera que ayude a definir la cultura de la organización y promover su misión. Un gerente como Coach eficaz hace preguntas en lugar de dar respuestas, apoya a los empleados en lugar de juzgarlos y facilita su desarrollo en lugar de dictar lo que se debe hacer.
Las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control.
Esta concepción del coaching representa una evolución. El coaching ya no es solo una forma benévola de compartir lo que sabes con alguien con menos experiencia o con mayor experiencia, aunque ese sigue siendo un aspecto valioso. También es una forma de hacer preguntas para despertar conocimientos en la otra persona. Como lo definió Sir John Whitmore, una figura destacada en el campo, el coaching calificado implica “liberar el potencial de las personas para maximizar su propio desempeño”. Los mejores profesionales han dominado ambas partes del proceso (impartir conocimientos y ayudar a otros a descubrirlos por sí mismos) se pueden hacer con ingenio en diferentes situaciones.
Una cosa es aspirar a ese tipo de coaching, pero otra es hacer que suceda como una práctica diaria en todas las capas de una organización. En la mayoría de las empresas, todavía existe una gran brecha entre la aspiración y la práctica, hemos escrito este artículo para ayudar a los lectores a superarla. Nos enfocamos primero en cómo desarrollar el coaching como una capacidad gerencial individual y luego en cómo convertirlo en una capacidad organizacional.
Liderarte en el Coaching Ejecutivo
No eres tan bueno como piensas
Para los líderes que están acostumbrados a abordar los problemas de desempeño diciéndoles a las personas qué hacer, un enfoque de coaching a menudo se siente demasiado “suave”. Además, puede incomodarlos psicológicamente, porque los priva de su herramienta de gestión más familiar: Hacer valer su autoridad. Así que se resisten al coaching y si se les deja a su suerte, es posible que ni siquiera lo intenten. “Estoy demasiado ocupado”, dirán, o “Este no es el mejor uso de mi tiempo” o “Las personas con las que estoy cargando no son fáciles de entrenar”. En el clásico estudio de Daniel Goleman sobre estilos de liderazgo, publicado en esta revista en 2000, los líderes clasificaron el coaching como su estilo menos favorito, diciendo que simplemente no tenían tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer.
Incluso si a muchos gerentes no les entusiasma el coaching, la mayoría piensa que son bastante buenos en eso. Pero muchos de ellos no lo son. En un estudio, 3.761 ejecutivos evaluaron sus propias habilidades de coaching y luego sus evaluaciones se compararon con las de las personas que trabajaron con ellos. Los resultados no se alinearon bien. El veinticuatro por ciento de los ejecutivos sobreestimó significativamente sus habilidades, calificándose a sí mismos como por encima del promedio, mientras que sus colegas los clasificaron en el tercio inferior del grupo. Eso es un desajuste revelador. “Si crees que eres un buen entrenador pero en realidad no lo eres”, escribieron los autores del estudio, “estos datos sugieren que puedes ser mucho peor de lo que imaginabas”.
Entrenar bien puede ser difícil incluso para los gerentes más competentes y bien intencionados. Una de nosotras (Herminia) da una clase a ejecutivos que lo deja claro año tras año. A los ejecutivos se les da un estudio de caso y se les pide que desempeñen el papel de un gerente que debe decidir si despedir o entrenar a un subordinado directo que no se está desempeñando a la altura. El empleado ha cometido errores obvios de juicio, pero el gerente ha contribuido significativamente al problema al ignorarlo y microgestionarlo alternativamente.
Cuando se les presenta este escenario, nueve de cada 10 ejecutivos deciden que quieren ayudar a su subordinado directo a hacerlo mejor. Pero cuando se les pide que representen una conversación de entrenamiento con él, demuestran mucho margen de mejora. Saben lo que se supone que deben hacer: “preguntar y escuchar”, no “contar y vender”. Pero eso no es algo natural, porque en el fondo ya han tomado una decisión sobre el camino correcto a seguir, generalmente incluso antes de comenzar a hablar con el empleado. Por lo tanto, sus esfuerzos para entrenar normalmente consisten en tratar de llegar a un acuerdo sobre lo que ya han decidido. Eso no es un entrenamiento real y, como era de esperar, no funciona bien.
“Con las herramientas y el apoyo adecuados, casi cualquier persona puede convertirse en un mejor Coach”
Así es como se desarrollan aproximadamente estas conversaciones. Los ejecutivos comienzan con una pregunta abierta, como “¿Cómo crees que van las cosas?” Esto provoca invariablemente una respuesta muy diferente a la que esperaban. Así que reformulan la pregunta, pero esto tampoco logra evocar la respuesta deseada. Con algo de frustración, comienzan a hacer preguntas importantes, como “¿No crees que tu estilo personal encajaría mejor en un rol diferente?” Esto hace que el subordinado directo esté a la defensiva, y es aún menos probable que dé la respuesta esperada. Eventualmente, sintiendo que la conversación no va a ninguna parte, los ejecutivos cambian al modo “contar” para transmitir su conclusión. Al final del ejercicio, nadie ha aprendido nada sobre la situación ni sobre ellos mismos.
¿Suena familiar? Este tipo de “coaching” es demasiado común y frena a las empresas en sus intentos de convertirse en organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, la buena noticia es que con las herramientas y el apoyo adecuados, un método sólido y mucha práctica y comentarios, casi cualquier persona puede convertirse en un mejor Coach.
Herramientas del Coaching Ejecutivo
Diferentes formas de ayudar
Para que los gerentes piensen en la naturaleza del coaching, específicamente, en cómo hacerlo mejor en el contexto de una organización de aprendizaje, nos gusta presentarles la matriz 2 × 2 a continuación. Es una herramienta sencilla pero útil. Un eje muestra la información, los consejos o la experiencia que un Coach pone en la relación con la persona que está siendo entrenada; el otro muestra la energía motivacional que un Coach saca desbloqueando propios puntos de vista y soluciones de esa persona.
En la parte superior izquierda, en el cuadrante 1, está el coaching directivo, que tiene lugar principalmente a través de “contar”. La tutoría entra en esta categoría. Todo el mundo sabe qué esperar aquí: un gerente con años de conocimiento acumulado lo comparte voluntariamente con un miembro menor del equipo, y esa persona escucha con atención, con la esperanza de absorber tanto conocimiento como sea posible. Este enfoque tiene mucho que recomendar, pero también tiene algunas desventajas. Porque consiste en decir qué hacer y cómo hacerlo, desata poca energía en la persona que está siendo entrenada; de hecho, incluso puede deprimir su nivel de energía y motivación. También asume que el jefe sabe cosas que el receptor del coaching no sabe, lo que no siempre es una suposición segura en un entorno laboral complejo y en constante cambio. Además, porque permite que los líderes sigan haciendo aquello en lo que siempre se han destacado (resolver problemas de otras personas),
Dicho esto, el coaching no siempre es la respuesta. Puede haber ocasiones en las que todos los miembros del equipo continúen productivamente con su trabajo y el enfoque correcto para administrarlos es dejarlos en paz. Este enfoque, que llamamos laissez-faire, aparece en el cuadrante 2.
En la parte inferior derecha, en el cuadrante 3, está el coaching no directivo, que se basa en escuchar, cuestionar y retener el juicio. Los gerentes aquí trabajan para extraer sabiduría, conocimiento y creatividad de las personas a las que están entrenando, con el objetivo de ayudarlas a aprender a resolver problemas y enfrentar situaciones desafiantes por sí mismos. Es un enfoque que puede ser muy estimulante para quienes están siendo entrenados, pero no es algo natural para la mayoría de los gerentes, quienes tienden a sentirse más cómodos en el modo de “decir”.
En la parte superior derecha, en el cuadrante 4, está el coaching situacional, que representa el punto óptimo en nuestro marco. Todos los gerentes de una organización que aprende deben aspirar a convertirse en expertos en el coaching situacional, lo que, como su nombre indica, implica lograr un delicado equilibrio entre los estilos directivo y no directivo de acuerdo con las necesidades específicas del momento. De nuestro trabajo con ejecutivos experimentados, hemos llegado a la conclusión de que los gerentes primero deben practicar mucho el coaching no directivo por sí mismos, hasta que se vuelva casi una segunda naturaleza y solo entonces comenzar a equilibrar esa capacidad recién fortalecida con períodos de coaching directivo útil.
El modelo GROW
Una de las mejores formas de mejorar en el coaching no directivo es intentar conversar utilizando el modelo GROW, ideado en la década de 1980 por Sir John Whitmore y otros. GROW implica cuatro pasos de acción, cuyas primeras letras dan nombre al modelo. Es fácil de comprender conceptualmente, pero es más difícil de practicar de lo que imagina, porque requiere capacitarse para pensar de nuevas formas sobre cuál es su función y valor como líder.
Los cuatro pasos de acción son estos:
Objetivo.
Cuando comience a discutir un tema con alguien a quien está entrenando, establezca exactamente lo que quiere lograr en este momento. No cuáles son sus objetivos para el proyecto o su trabajo o su rol en la organización, sino qué espera obtener de este intercambio en particular. Las personas no hacen esto de forma orgánica en la mayoría de las conversaciones y, a menudo, necesitan ayuda para hacerlo. Una buena forma de empezar es preguntar algo como “¿Qué quieres cuando sales por la puerta que no tienes ahora?”
Realidad.
Con el objetivo de su conversación establecido, haga preguntas basadas en qué, cuándo, dónde y quién, cada una de las cuales obliga a las personas a salir de las nubes y concentrarse en hechos específicos. Esto hace que la conversación sea real y constructiva. Notarás que no incluimos por qué. Eso es porque preguntar por qué exige que las personas exploren razones y motivaciones en lugar de hechos. Al hacerlo, puede tener matices de juicio o desencadenar intentos de autojustificación, los cuales pueden ser contraproducentes.
Durante esta etapa, una buena pregunta centrada en la realidad es “¿Cuáles son las cosas clave que necesitamos saber?” Preste atención a cómo responde la gente. ¿Les falta algo importante? ¿Están hablando de cuestiones operativas pero olvidándose del lado humano de la ecuación? ¿O al revés? Cuando le pide a la gente que disminuya la velocidad y piense de esta manera, a menudo se pierden en la contemplación, y luego se enciende una luz y se van, comprometiéndose con el problema por sí mismos con nueva energía y una nueva perspectiva. Este paso es fundamental, porque evita que las personas pasen por alto las variables pertinentes y saquen conclusiones precipitadas. Su trabajo aquí es simplemente plantear las preguntas correctas y luego apartarse del camino.
Opciones.
Cuando las personas acuden a usted para recibir asesoramiento, a menudo se sienten estancadas. “No hay nada que pueda hacer”, podrían decirte. O “Solo tengo una opción real”. O “Estoy dividido entre A y B”.
En este punto, su tarea es ayudarlos a pensar de manera más amplia y profunda. Para ampliar la conversación, a veces es suficiente preguntar algo tan simple como “Si tuvieras una varita mágica, ¿qué harías?” Se sorprendería de lo liberadora que muchas personas encuentran esa pregunta, de lo rápido que comienzan a pensar de maneras nuevas y productivas. Una vez que hayan ampliado su perspectiva y descubierto nuevas opciones, su trabajo es impulsarlos a profundizar su pensamiento, quizás animándolos a explorar las ventajas, las desventajas y los riesgos de cada opción.
Será.
Este paso tampoco suele ocurrir de forma orgánica en las conversaciones, por lo que, de nuevo, la mayoría de las personas necesitarán ayuda. El paso en realidad tiene dos partes, cada una con un sentido diferente de la palabra voluntad.
En la primera parte preguntas: “¿Qué vas a hacer?” Esto anima a la persona a la que está entrenando a revisar el plan de acción específico que ha surgido de su conversación. Si la conversación ha ido bien, tendrá una idea clara de cuál es ese plan. Si no lo hace, deberá retroceder por los pasos anteriores del proceso de CRECE y ayudarla a definir cómo atacará el problema.
El coaching situacional implica equilibrar los estilos directivo y no directivo.
La segunda parte consiste en preguntar a las personas sobre su voluntad de actuar. “En una escala del uno al 10”, podría preguntar, “¿Qué tan probable es que haga esto?” Si responden con un ocho o más, probablemente estén lo suficientemente motivados para seguir adelante. Si la respuesta es siete o menos, probablemente no lo harán. En ese caso, deberá volver a recorrer los pasos anteriores del proceso, en un esfuerzo por llegar a una solución sobre la que sea más probable que actúen.
Por supuesto, el coaching en el lugar de trabajo suele tener lugar fuera de las sesiones formales de coaching. La mayoría de las veces, ocurre en breves intercambios, cuando un gerente puede responder a una solicitud de ayuda con una sola pregunta, como “¿En qué has pensado ya?” o “¿Qué es lo que realmente importa aquí?” Cuando ocurran más de esas interacciones, cuando note que sus gerentes se vuelven cada vez más curiosos, hacen buenas preguntas y trabajan desde la premisa de que no tienen todas las respuestas, sabrá que está en el camino correcto.
Pasos del Coaching Ejecutivo
El coaching como capacidad organizativa
Hasta ahora, nos hemos centrado en el coaching como habilidad gerencial. Ese es un primer paso vital, pero para transformar su empresa en una organización de aprendizaje genuina, debe hacer más que enseñar a los líderes y gerentes individuales cómo entrenar mejor. También debe convertir el coaching en una capacidad organizativa que se adapte de forma integral a la cultura de su empresa. Y para tener éxito en eso, debe efectuar una transformación cultural que implica los siguientes pasos.
Articular el “por qué”.
Los gerentes y profesionales son personas ocupadas. Si el coaching les parece simplemente la última moda impulsada por RR.HH., pondrán los ojos en blanco y cumplirán con los requisitos de la forma más mínima posible. Si desea que adopten el coaching no solo como una habilidad personal sino también como una fuente de fortaleza cultural, tendrá que dejar en claro por qué es valioso para el negocio y su propio éxito.
Un buen “por qué” inevitablemente conecta el coaching con las tareas de misión crítica de una organización. Considere el ejemplo del bufete de abogados internacional Allen & Overy. Cuando David Morley, entonces socio principal, decidió hacer del coaching una parte clave de la cultura de liderazgo de la empresa, comenzó a hablar con sus colegas sobre la importancia de las conversaciones de alto valor. Morley es un alumno de una de nuestras capacitaciones de entrenadores de liderazgo (de Anne). “Mi discurso”, nos dijo, “fue este: ‘Como líder senior, tienes aproximadamente 100 conversaciones al año que son de un valor particularmente alto, en el sentido de que cambiarán tu vida o la vida de la persona que tú’ estás hablando. Queremos ayudarlo a adquirir las habilidades para maximizar el valor en esas 100 conversaciones, para desbloquear problemas previamente ocultos, para descubrir nuevas opciones y para revelar nuevos conocimientos ‘. Eso resonó.
Articular el “por qué” también puede implicar ayudar a las personas a ver los beneficios colaterales del coaching. Eso es lo que funcionó en Berkeley Partnership, una consultora de gestión internacional, donde muchos socios que han recibido nuestra formación en coaching nos dicen que ha mejorado significativamente su capacidad para servir a sus clientes. Según Mark Fearn, uno de los fundadores de la empresa, los socios de Berkeley ahora están mejor equipados para responder cuando los clientes solicitan ayuda con problemas grandes, complicados y a veces mal definidos que a menudo se extienden mucho más allá del informe inicial de la empresa. Habiendo desarrollado sus habilidades de coaching, los socios han mejorado en reconocer situaciones en las que no tienen que dar respuestas; entienden que en tales casos, pueden ofrecer más valor si escuchan con atención, hacen las preguntas correctas, y apoyando a los clientes mientras encuentran la mejor solución. “Ahora que hemos agregado experiencia en coaching”, nos dijo Fearn, “nuestra tarea a veces puede ser simplemente sacarles la respuesta, creando un espacio para pensar”.
Modele el comportamiento.
Si desea que las personas con las que trabaja adopten el coaching, primero debe hacerlo usted mismo.
Nadie lo ha hecho mejor que Satya Nadella, el director ejecutivo de Microsoft. Como se señaló en un estudio de caso de la London Business School que Herminia coescribió, cuando Nadella tomó las riendas, en 2014, era solo el tercer director ejecutivo en las cuatro décadas de historia de la compañía. Durante los 14 años de mandato de su predecesor, Steve Ballmer, los ingresos se triplicaron y las ganancias se duplicaron, pero al final de ese tiempo, la empresa había perdido impulso. Prevaleció una cultura de inspección y juicio, y la mentalidad gerencial se fijó: los gerentes evaluaban a los subordinados directos de acuerdo con qué tan bien dominaban las habilidades y generaban números que les permitirían reproducir los éxitos del pasado.
Esta cultura había contribuido significativamente a la notable racha de dominio de Microsoft en el mundo de la informática personal. Pero a medida que la energía en el sector tecnológico se desplazó hacia los teléfonos inteligentes y la nube, las antiguas prácticas de gestión comenzaron a obstaculizar el progreso. Cuando Nadella asumió el control, la aversión al riesgo y la política interna estaban obstaculizando la colaboración entre divisiones, los líderes senior se resistían a la innovación de código abierto y el precio de las acciones de la compañía se había estancado. Además, las tecnologías estaban cambiando tan rápidamente que los gerentes a menudo tenían conocimientos y prácticas obsoletos, pero seguían transmitiéndolos porque eso era lo que sabían hacer.
Nadella se dio cuenta rápidamente de que Microsoft necesitaba una transformación cultural. Para recuperar su impulso y afirmarse como una fuerza en este nuevo panorama, la empresa tuvo que alejarse de su arraigado estilo de gestión y, en cambio, desarrollar lo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha llamado una mentalidad de crecimiento, en la que todos en la organización estaban abiertos a aprendizaje constante y toma de riesgos. Como acertadamente lo expresó el propio Nadella, los líderes de la empresa tuvieron que pasar de ser unos sabelotodo a ser “aprende todo”.
Nadella entendió que el proceso tenía que comenzar con él, por lo que comenzó a modelar los comportamientos que quería que adoptaran los gerentes de Microsoft. Solicitó pensamientos de todas las personas con las que habló y escuchó con empatía lo que tenían que decir. Hizo preguntas no directivas, demostrando que su papel era apoyar más que juzgar. Animó a las personas a ser abiertas sobre sus errores y a aprender de ellos. “Él está contigo”, dijo Jean-Phillipe Courtois, miembro de su equipo de liderazgo. “Puedes sentirlo. Puedes ver el lenguaje corporal. No importa si es un alto ejecutivo o un vendedor de primera línea; tiene exactamente la misma calidad de escucha “.
El modelado es poderoso porque muestra que un líder predica con el ejemplo. Además, genera impulso. Los investigadores han descubierto que cuando las personas tienen dudas sobre qué comportamiento es apropiado, copian las acciones de los demás, en particular de aquellos que tienen poder y estatus. Por lo tanto, no es sorprendente que en estos tiempos de cambios rápidos, que inevitablemente traen incertidumbre empresarial, los empleados busquen en sus líderes señales a seguir. Si notan que sus líderes están trabajando para fomentar el aprendizaje y cultivar el delicado arte del liderazgo como conversación, harán lo mismo.
Desarrolle capacidad en toda la organización.
Después de que Nadella se convirtió en CEO de Microsoft, el clima corporativo cambió y el desempeño de la compañía aumentó. Pero Nadella no fue la única responsable. Con más de 130.000 empleados, dependía de los miembros de su equipo de liderazgo para adaptar la mentalidad de crecimiento a los requisitos únicos de sus negocios individuales. Para Courtois, quien en 2016 asumió el control de las ventas, el marketing y las operaciones globales de Microsoft, eso significó transformar la cultura de mando y control a una de coaching.
Herminia ha estudiado el resurgimiento de Microsoft en profundidad, por lo que tenemos una comprensión clara de cómo se desarrollaron las cosas. Courtois reconoció que el “por qué” del cambio al coaching fue el paso de Microsoft a una estrategia de nube primero. La economía fundamental de la computación en la nube se basa en la premisa de que los clientes pagarán solo por los recursos que utilicen (por ejemplo, cuánto tiempo se utiliza un servidor o cuánto ancho de banda de datos se consume). Dado que el crecimiento de los ingresos ahora depende más en gran medida del consumo de las ofertas de Microsoft, todos en la empresa tuvieron que convertirse en expertos en tener conversaciones en las que pudieran aprender lo que aún no sabían: cómo atender las necesidades insatisfechas de sus clientes. Y con la disponibilidad de poderosas herramientas digitales que proporcionaban a todos datos en tiempo real sobre métricas clave, ya no tenía sentido que los gerentes dedicaran su tiempo a monitorear y controlar a los empleados. Entonces,
“Si queremos lograr la transformación en toda la organización”, nos dijo, “nuestro mayor desafío es reiniciar a nuestros gerentes de personal. “Gerente de personas” es un trabajo. No es solo un gerente de ventas, donde tiene una cuota, un territorio, clientes, socios y objetivos que alcanzar. En realidad, eres alguien cuya misión es elegir, hacer crecer y motivar las mejores capacidades para lograr el éxito del cliente “.
Quita las barreras.
Como en muchas organizaciones, la vida gerencial en Microsoft tenía un ritmo dictado por revisiones comerciales trimestrales. Uno de ellos, una reunión anual conocida como la revisión de mitad de año de enero, fue una de las manifestaciones más visibles de la cultura de comando y control.
Con el tiempo, la revisión de mitad de año se había convertido en una especie de teatro corporativo en el que el equipo de alta dirección, adoptando una postura interrogativa, interrogaba a los altos directivos de todo el mundo sobre sus progresos y planes. Este formato de “preguntas de precisión” terminó teniendo “un impacto de miedo en la gente”, dijo un ejecutivo, “porque sentían que iban a esa reunión para ser juzgados personalmente. Así que sintieron que tenían que pintar la mejor imagen posible sin mostrar errores o fallas “. Abundaban las historias de altos directivos que comenzaban ansiosamente su preparación mucho antes del período de vacaciones de diciembre. En otras palabras, para causar una buena impresión, una serie de las personas más valiosas de la compañía estaban dedicando más de un mes de su tiempo a prepararse para una revisión interna.
Como parte del cambio hacia una cultura de aprendizaje, Courtois ya había alentado a su equipo a abandonar las preguntas de precisión en favor de un enfoque más orientado al coaching que implicaba hacer preguntas como “¿Qué estás tratando de hacer?” “¿Qué está funcionando?” “¿Qué no está funcionando?” y “¿Cómo podemos ayudar?” Pero los viejos hábitos tardan en morir. Solo después de que Courtois eliminó la revisión de mitad de año, eliminando así una barrera importante para el cambio, todos comprendieron que hablaba en serio.
Algo similar sucedió en Allen & Overy, donde las evaluaciones y clasificaciones de fin de año se habían convertido en un ritual en gran parte improductivo. En su impulso para convertirse en una organización que aprende, la empresa reconoció que estos ejercicios disuaden el tipo de conversaciones abiertas y de apoyo que los empleados necesitan tanto para desarrollarse profesionalmente como para avanzar en la misión de la organización. Por lo tanto, abandonó ese sistema de revisión del desempeño y ahora capacita a sus socios para que participen durante todo el año en conversaciones de entrenamiento con los asociados, brindándoles retroalimentación en tiempo real sobre su trabajo. Los empleados informan que estas conversaciones crean un nuevo y útil nivel de diálogo sobre el desarrollo de su carrera. Y una vez más, existen beneficios colaterales. Aunque el programa fue diseñado para uso interno,
CONCLUSIÓN
Vivimos en un mundo cambiante. Los ejecutivos exitosos deben complementar cada vez más su experiencia industrial y funcional con una capacidad general de aprendizaje, y deben desarrollar esa capacidad en las personas que supervisan. Los gerentes ya no pueden simplemente mandar y controlar. Tampoco tendrán éxito recompensando a los miembros del equipo principalmente por ejecutar sin problemas las cosas que ya saben cómo hacer. En cambio, con el apoyo institucional completo, necesitan reinventarse a sí mismos como entrenadores cuyo trabajo es extraer energía, creatividad y aprendizaje de las personas con las que trabajan.
No se trata de enseñar sino de ayudar a aprender
Fuente:
Harvard Business Review I Herminia Ibarra y Anne Scoular I noviembre-diciembre de 2019